该风险管理体系有四个核心职责：使监管和制衡独立于业务运行。

值得一提的是，6月6日施耐德电气光储直柔解决方案将作为其助力行业双转型成果，于创新峰会上重磅亮相。在此背景下，进一步加强供需协同、挖掘需求侧调节潜力、在建筑等关键用能侧建设适应新能源接入和消纳的新型建筑配电系统，已成为行业共识。

他表示：随着传统配电架构向以新能源为主的新型电力系统转变，产销融合和用户侧交互成为新型架构的关键特征。近日，由中国建筑节能协会光储直柔专业委员会主办的第二届中国光储直柔大会在北京隆重举行。当前，随着新型电力系统加速构建，新能源入网比例的不断提升对电力系统稳定性造成了冲击，传统源随荷动模式已难以满足当前电力的消纳和调配需求。施耐德电气携创新直流产品与领先的光储直柔解决方案亮相大会，并就双碳目标下建筑行业如何加速绿色转型、以光储直柔为代表的零碳建筑技术路径和应用前景等热点话题与现场嘉宾进行深入交流，以期通过构筑更加安全、高效、灵活、便捷、简化的直流系统，赋能建筑零碳发展之路、共筑绿色智慧城市。施耐德电气的固态开关技术，能够实现微秒级快速开断，为构建稳定、高效的直流微网提供了强有力的支持。

作为施耐德电气在国内的首个光储直柔项目，武汉光储直柔示范基地荣获第二届中国光储直柔大会十佳光储直柔实践案例授牌。此外，如何真正实现双向互动和柔性负荷调节，也是打造光储直柔建筑的关键。另一位老帅王宜林,也是长期在石油行业工作。

1982年,大学毕业的他,踏进新疆克拉玛依油田的戈壁大漠。董事长、总经理的行政职务分设,标志着决策权与执行权的分开。过去五年,中国石化成功收购Addax公司和加拿大Syncrude油砂、安哥拉油气区块、俄罗斯UDM、哈萨克斯坦CIR公司、Repsol巴西公司部分权益等一批油气资源项目,初步完成在全球战略油气区的布局,形成非洲、中东、南美、南亚太、俄罗斯中亚、加拿大等六大油气生产基地等。记得2005年10月,宝钢集团董事会试点工作会议召开。

首先要考虑好是否保留企业制央企,再考虑保留哪些企业,然后提出改制时间表,最后才能提建立现代企业制度和法人治理结构。2003年之后,王宜林调到中石油总部,亲历了国企改革发展的种种复杂和艰难,包括他分管的安全环保始终让他如履薄冰。

国务院国资委主任王勇表示:实现具有国际竞争力的世界一流企业的目标,必须把着力点始终放在做强做优、提升综合素质和业务核心竞争力上,通过实施转型升级、科技创新、国际化经营、人才强企和和谐发展战略,全面提升中央企业整体素质和发展质量。而在石油战线,以他的调任为开端引发的高层人事变动,大戏才刚刚开始。国资委国有重点大型企业原监事会主席倪小庭说:所谓正本清源,本要先正。新兴际华集团是央企董事会建设的佼佼者,无论是集团层面还是子公司,都建立起规范的董事会制度,并在短时间内取得较大成效。

一面是央企高管步入政坛,一面是国家石油公司之间高层交叉互换,你来我往,仿佛有声有色地演奏了一支精英人才交响曲。傅成玉执掌中海油长达7年之久,熟悉他的人将他描述成不抽烟、不喝酒,具有国际视野的工作狂。引入制衡机制非常微妙的是,在这次人事变动中,傅成玉接替苏树林后的职务,是集团董事长、党组书记,而非总经理。国务院国资委副主任邵宁表示:一把手负责制的领导体制在企业内部很难产生制衡机制,实质上是将一个大企业的发展完全维系在一个人的素质和状态上,容易产生决策风险和经营风险。

王宜林的任命也是如此。大家一起把工作做好,使企业和谐运转,难!这需要班子成员有非常好的修养以及胸怀,但要闹矛盾傻子都会,如果那样的话,就落入俗套了。

这样的老中配的人事结构,将有利于石油央企的可持续发展。董事长让老帅出马,能够驾驭全局。

2010年,中海油排名第252位,比2007年上升了217位。他们的加入,使石油央企的经理层进一步年轻化。他看来,三大国有石油公司未来肯定是要成为全产业链能源巨头的。明眼人看得出,十二五开局之年,这样大规模的高层人事变动,暗藏深意。一个个国际化大手笔,折射着中国石化国际化经营的缩影。经历过了重庆开县井喷、松花江水污染等一连串重大安全环保事故,中石油将安全生产融入企业发展战略,从利润挂帅悄然向安全挂帅转移。

老帅与少壮派组合换帅后,老帅与少壮派一起主政,是石油央企高层人事的一个新组合。刘明忠说,企业的三驾马车如何协调配合,沟通是基础、支持是关键、信任是保障。

这方面我们以往的教训是很多的。2008年,中国石化国际石油勘探开发有限公司与叙利亚国家石油总公司成立联合体,收购了加拿大一家公司位于叙利亚东北部的两个油田。

目前,在国务院国资委监管的121家中央企业中,建设规范董事会的户数不足1/3,只有30家。在傅成玉的率领下,中海油进行了不少大型海外并购。

在他们签字前,总会计师也可以根据董事会决议和总经理决议签字。其中,公司法人治理结构是公司制的核心,央企要形成股东会、董事会、监事会和经理层,各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。这句话,简洁而有力地宣告,石油央企集团董事会之路起程。在缺乏外部制衡的情况下,内部人控制的国企很自然地会走上一把手专权的治理模式。

不过,处理好几个一把手之间的关系,是一个不小的挑战。国际化步伐提速十二五刚刚开局,一场轰轰烈烈的石油央企高层人事变动便拉开帷幕,国家是什么用意？做强做优,培育具有国际竞争力的世界一流企业,是国务院国资委对中央企业十二五时期改革发展目标和定位。

想必,这番豪言壮语,对中石化也同样适用。中粮集团原总裁刘福春说,国务院国资委刚刚成立的时候,很多国有企业主业不清,决策权和经营权不分,一把手成为企业成败的一个很关键因素,这说明了一个体制问题。

改革就是一步步这么过来的。这些年来,由于受上游资源不足的掣肘,中国石化一直想方设法弥补短板,拓展海外市场,海外权益油产量连年跃升。

有意思的,离任者苏树林,也是60后的年轻干部。这样就不是一个人说了算,而是市场说了算。他非常擅长西方化的经营方式,为中海油国际化立下汗马功劳。在他的带领下,中海油按照国际规则成功进行了多宗海外并购,业务拓展到东南亚、澳大利亚、非洲、里海的10个国家和地区。

不过短短数天,这位曾经的央企少帅,已悄然进入政府官员的角色。中石化经济技术研究院原副总工程师朱和告诉记者:傅成玉的到来,对中石化是一个大好消息,有利于中石化上游业务的继续扩大,尤其是加长海上油气开发的短板。

同时,在走向海外的过程中,石油央企的风险防控也面临巨大挑战。应该说,苏树林交到傅成玉手中的中国石化,在国际化经营上是有底子的。

建立和规范董事会,从根本上解决了决策权和管理权分离的问题,在一些大的问题上由董事会说了算,而不是总经理说了算。总经理年富力强,勇于开拓创新。